Reflexiones sobre la colaboración público-privada y el papel de la economía social en el transporte sanitario
Octubre 7, 2025
Introducción: cuando el Excel no basta
Llevo más de dos décadas en el sector del transporte sanitario, un ámbito donde confluyen salud, logística, vocación y, también, millones de euros en contratos públicos. En este tiempo he aprendido que, en este tipo de proyectos, los márgenes no deberían ser solo financieros: también deben ser humanos. Y aunque conozco la importancia de términos como ROA, Working Capital, EBITDA o WACC, sé que hay sectores donde ninguna ratio refleja con precisión lo que realmente está en juego.
Siguiendo esta creencia, considero que el transporte sanitario no es un mercado más porque no se puede gestionar únicamente desde la frialdad del beneficio operativo ni desde la inercia administrativa. Requiere visión, compromiso y una pregunta, para mí, inevitable: ¿qué tipo de actores deberían estar presentes cuando lo que se transporta no es una mercancía, sino una vida?
Colaborar no es subcontratar: es corresponsabilizar
La colaboración público-privada no es el problema. El problema es cómo, con quién y para qué se lleva a cabo. En el mejor de los casos, esta colaboración permite optimizar recursos, ganar agilidad, aportar innovación tecnológica y adaptarse mejor a las necesidades cambiantes de las personas usuarias. En el peor, se convierte en un terreno fértil para la especulación, la opacidad y la captura del interés público por parte de intereses particulares.
La administración no puede, ni debe, externalizar su responsabilidad. Necesita aliados estratégicos que entiendan que ofrecer un servicio público es una misión, no una oportunidad comercial. Y eso implica una corresponsabilidad compartida, no una relación contractual fría basada en mínimos legales y objetivos cumplidos “a coste”… a costa de especular con la salud de las personas que asistimos y trasladamos.
Licitaciones millonarias, transparencia milimétrica
Cuando un concurso público mueve centenas, o miles, de millones de euros, todo debe estar por encima de cualquier sospecha. La transparencia no puede limitarse a publicar pliegos en un portal institucional. Es necesario establecer controles efectivos, garantizar supervisión técnica independiente, asegurar la trazabilidad en las decisiones y celebrar audiencias públicas que permitan entender cómo se adjudica, a quién y por qué. Es necesario demostrar rigor, transparencia (real y efectiva) y compromiso.
No se trata de desconfiar de la administración, sino de protegerla. Porque allí donde hay grandes sumas en juego y márgenes de discrecionalidad, la corrupción estructural encuentra su hábitat natural. Y eso, en sectores sensibles, no solo es inaceptable: es profundamente dañino para la credibilidad de todo el sistema.
Economía social: una tercera vía con exigencias propias
Las empresas de economía social, y muy particularmente las cooperativas, pueden ofrecer una vía intermedia entre la rigidez de lo público y la rentabilidad agresiva de ciertas fórmulas mercantiles. Son organizaciones que priorizan el propósito sobre el dividendo, que reinvierten sus excedentes en el propio servicio y que tienen una fuerte vinculación territorial con la ciudadanía a la que atienden.
Pero romantizar este modelo sería un error. La economía social no puede vivir de la etiqueta. Debe profesionalizarse, adoptar las mejores prácticas de gestión, digitalizar sus procesos, medir su impacto real y demostrar que puede competir en calidad, no solo en principios. Si quiere ocupar un lugar estratégico en sectores sensibles, debe ser exigente consigo misma.
Vocación: el intangible que lo cambia todo
Hay algo que ningún pliego puede garantizar y que es difícil de ponderar: la vocación de servicio. Esa actitud de querer hacer las cosas bien, incluso cuando nadie mira. Y en el transporte sanitario, donde se trabaja con urgencias, incertidumbre y presión emocional constante, esa vocación es el factor diferencial entre un servicio correcto y uno verdaderamente digno.
Y sí, la rentabilidad es necesaria. Pero cuando se convierte en el único indicador, cuando el binomio rentabilidad/riesgo se impone como única brújula —como suele defender con brillantez un maestro al que admiro, Carles Torrecilla—, se empieza a olvidar lo que realmente importa: estar a la altura de lo que precisan nuestros pacientes. En sectores como el nuestro, empresas sin alma generan servicios sin alma. Y eso, tarde o temprano, lo perciben los profesionales… y lo padecen los ciudadanos.
«Todos hablamos de transformación digital, pero pocos la aplican con convicción»
Innovación: más allá del discurso
Todos hablamos de transformación digital, pero pocos la aplican con convicción. En nuestro sector, la tecnología debería servir para anticipar picos de demanda, automatizar procesos repetitivos, integrar sistemas de información clínica, optimizar rutas con criterios de sostenibilidad o aplicar algoritmos predictivos que eviten colapsos en horas punta.
No se trata de “modernizar” por imagen. Se trata de que la innovación mejore la eficiencia operativa, reduzca errores, libere talento humano para tareas de valor añadido y, sobre todo, haga el sistema más robusto y resiliente. Apostar por la innovación no es moda: es ética.
En nuestro caso, apostamos de forma decidida por la electrificación de la flota en Euskadi. Llegamos a realizar el 55 % de los servicios en Álava con vehículos eléctricos y más de 400 traslados diarios en Bizkaia bajo este modelo, a pesar de que la competencia ponía —y sigue poniendo— esta tecnología en entredicho. Lo hicimos cuando nadie más en el sector se atrevía, porque implicaba invertir en unidades más costosas, rediseñar procesos logísticos y cambiar la forma de gestionar. Pero lo hicimos porque creíamos —y seguimos creyendo— que el transporte sanitario también debe contribuir al bien colectivo, a la sostenibilidad, a mejorar la calidad del aire en las ciudades. A día de hoy, ninguna otra empresa ha replicado este modelo. La innovación real requiere convicción y liderazgo, no solo discursos ni eslóganes.
Empresas que lideran, no que compiten
El gran reto de los próximos años será construir modelos híbridos que funcionen con reglas distintas. Modelos donde lo privado aporte su agilidad y eficiencia, pero acepte límites; donde lo público mantenga el control estratégico sin caer en rigideces; y donde lo social actúe como conciencia crítica y operativa al mismo tiempo.
Las empresas de economía social tenemos que dejar de presentarnos como “la alternativa simpática” para empezar a ser “la referencia seria”. No basta con decir que hacemos las cosas de otra manera: tenemos que demostrar que las hacemos mejor. Con datos. Con resultados. Con propósito.
Conclusión: en sectores sensibles, liderar es cuidar
La colaboración público-privada puede ser virtuosa si se construye desde el compromiso y se regula con firmeza. El problema no es que haya empresas privadas prestando servicios esenciales. El problema es cuando esas empresas actúan como si solo existiera el balance, y la administración lo permite.
En sectores donde se transporta salud, donde se atienden vidas, no se puede jugar con las reglas del “mínimo coste”. Se necesitan socios con vocación, con visión, con profesionalidad… y con límites claros.
Colaborar no es competir por ganar concursos: es corresponsabilizarse de cuidar mejor. Y para eso, necesitamos otro tipo de empresas, otro tipo de licitaciones y, sobre todo, otro tipo de liderazgo.
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