Saber saltar entre inteligencias

Un profesional de 50 a√Īos no puede competir en el mismo terreno laboral que otro de 25. Reconocerlo es justamente su gran ventaja

‚ÄúUna de las principales cosas que ense√Īo a mis estudiantes en la Harvard Business School es que lo que piensas ahora mismo no es lo que pensar√°s m√°s adelante. Las cosas que quieres no son las que querr√°s en el futuro. Tus habilidades cambiar√°n. Tus puntos de vista cambiar√°n. Las cosas que te importan cambiar√°n, y eso es bueno y eso es saludable. Tener ese tipo de flexibilidad es fundamental‚ÄĚ, explica el cient√≠fico social Arthur C. Brooks en una entrevista a NPR.

Lo que en realidad ense√Īa Brooks a sus alumnos es que nuestro abanico de inteligencias evoluciona con el paso de los a√Īos. Parece evidente, pero muchas veces no reparamos en ello, y nos frustramos. A veces incluso caemos en depresi√≥n. Con la edad apreciamos cosas distintas, se nos dan bien cosas distintas y hasta nos relacionamos con personas distintas precisamente porque nuestro cerebro es un molde que se adapta al paso del tiempo. Justo es lo que Brooks se√Īala: para ser felices en la segunda mitad de nuestra vida debemos explotar las nuevas virtudes y asimilar con normalidad lo que hemos perdido. Este ejercicio es especialmente valioso en el √°mbito laboral.

Resulta pues fundamental aplicar en cada momento el tipo de inteligencia adecuado, que consiste en dos grandes conjuntos. El primero es la llamada inteligencia fluida, que nos da la habilidad de resolver problemas, dar con las claves precisas para mejorar, innovar m√°s r√°pido y concentrarte profundamente. Esta inteligencia alcanza su pico en los primeros estadios de nuestra carrera laboral. ‚ÄúEs tu ‚Äėcerebro Elon Musk‚Äô, que se incrementa a lo largo de la veintena y hasta bien entrada la treintena‚ÄĚ, dice Brooks. ‚ÄúPero entonces tiende a declinar a lo largo de los 40 y los 50, lo que significa que debes moverte al segundo tipo de inteligencia, que se incrementa en los 40, los 50 e incluso los 60, y que permanecer√° alto hasta el final de la vida‚ÄĚ. Es la llamada inteligencia cristalizada: la sabidur√≠a, la habilidad de recopilar la informaci√≥n que est√° en nuestra biblioteca mental para ense√Īar mejor, para explicar mejor, para formar mejores equipos. ‚ÄúEn otras palabras‚ÄĚ, concluye el cient√≠fico, es una inteligencia que nos permite ‚Äúno responder a las preguntas que formula otro, sino formular nosotros las preguntas adecuadas‚ÄĚ.

Reconocer y explotar la inteligencia cristalizada en la madurez es clave en una econom√≠a y una cultura que rinde culto a la juventud. Empresas e individuos tienden a sobreestimar la importancia de la inteligencia fluida y menosprecian la inteligencia cristalizada. Es el c√©lebre estigma del edadismo. Brooks desarrolla esta tesis en su ensayo m√°s reciente, De fortaleza a fortaleza: encontrando el √©xito, felicidad y prop√≥sito profundo en la segunda mitad de la vida (Portfolio, 2022). Hay sentencias demoledoras como esta: ‚ÄúLas empresas necesitan contratar a gente de m√°s edad en los puestos de liderazgo. Para impulsar una innovaci√≥n y un √©xito duradero, m√°s que innovaci√≥n, se necesita sabidur√≠a‚ÄĚ.

Cu√°ntas empresas se estancan o se van a pique una vez consiguen despegar gracias a una idea brillante porque no han practicado una toma de decisiones sensata tras el √©xito. Porque no han valorado (o directamente han despreciado) la posibilidad de incluir a l√≠deres de 50 √≥ 60 a√Īos en sus j√≥venes e impetuosos equipos. L√≠deres que, entre otras cosas, ya han incurrido en los mismos errores una o m√°s veces en el pasado, y justamente conocen las se√Īales de alarma.

La inteligencia fluida y la cristalizada han sido catalogadas y ampliamente estudiadas desde hace m√°s de medio siglo. Los principales investigadores sociales descubrieron que ciertas habilidades, como el an√°lisis y la innovaci√≥n, tienden a aumentar r√°pidamente en la juventud temprana y luego decaen a lo largo de la treintena y la cuarentena, cuando se consolidan otras destrezas. En su ensayo Habilidades: su estructura, crecimiento y acci√≥n (1971), el psic√≥logo ingl√©s Raymond Cattell lo analiza de forma pionera. En un estudio m√°s reciente realizado en 2008 para el Journal of Psychoeducational Assessment, los psic√≥logos Alan Kaufman y Cheryl Johnson formaron nueve grupos de entre 22 y 25 a√Īos y de entre 81 y 90 a√Īos para evaluar su inteligencia fluida, su inteligencia cristalizada, su conocimiento cuantitativo, su escritura y su lectura. Concluyeron que las habilidades m√°s vulnerables al paso de la edad son el conocimiento cuantitativo, la escritura y la inteligencia fluida, y que justo esta √ļltima era la que retroced√≠a con m√°s fuerza. Resultados similares se aplicaban en hombres y mujeres.

As√≠, el camino hacia la felicidad y la realizaci√≥n personal superado el ecuador de nuestra carrera laboral pasa por apartarnos de aquellas actividades que favorecen a los llamados ‚Äėstrivers‚Äô (personas ultra competitivas, impetuosas, que ans√≠an aumentar su estatus social y su potencial econ√≥mico r√°pidamente), y que suelen ser sobre todo j√≥venes talentos con su inteligencia fluida en su m√°ximo esplendor (√°giles, creativos, disruptivos), y explotar nuestra inteligencia cristalizada, que nos permite valorar una situaci√≥n compleja, tomar decisiones sensatas y sacar lo mejor de equipos de profesionales diversos.

Con este fin, la Universidad de Harvard ha lanzado la Advanced Leadership Initiative (ALI), un programa acad√©mico que pretende explotar el potencial de l√≠deres experimentados de cualquier disciplina para ayudar a resolver los desaf√≠os sociales m√°s urgentes. Durante un a√Īo, Harvard facilita a estos profesionales acceder a instituciones p√ļblicas y privadas de todos los √°mbitos para hacer propuestas, resolver problemas y contribuir al desarrollo social.

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